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萬和廚房電器25年發展軌跡

1988年,盧礎其與弟弟盧楚隆、盧楚鵬、和他的徒弟葉遠璋決定“下?!?,辦起了城西電器廠。

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  1988年,盧礎其與弟弟盧楚隆、盧楚鵬、和他的徒弟葉遠璋決定“下海”,辦起了城西電器廠。1993年,盧礎其將“天天樂”更名為“萬和”,“萬和”有“天地人和”、“和氣”的意思,萬和依靠熱水器起家,不僅意味著溫暖,也蘊含了家庭的和和美美。

  萬和與萬家樂的“兩萬”之爭

  20世紀90年代,中國家電企業群雄并起,整個順德乃至整個廣東引領著中國家電企業改革與前進的步伐,萬和廚房電器也恰好趕上了這一黃金發展機遇。

  1994年,萬和廚房電器在一年內奇跡般地實現1.5億元的銷售,進入了熱水器行業前三名。但萬和廚房電器不滿足于此,不斷向同城老大“萬家樂”發起進攻,人稱“兩萬之爭”。

  1996年時,萬和的營業額已達近4億元,將曾經風光無限的四大巨頭中的玉環、沈樂滿和神州甩到身后,成為燃氣具熱水器行業的領導品牌。

  家族企業的突圍

  萬和在經歷兩年的高速成長后規模迅速膨脹,同中國其他一些初創企業一樣面臨經營管理困境,而萬和廚房電器突圍主要在家族制經營上。

  從1996-2000年,萬和集團年銷售收入一直在4億元左右徘徊,發展停滯不前,這一時期許多當年旗鼓相當、甚至基礎不如萬和的企業遠遠地跑到前面。盧礎其形容這是“家族經營的弊端暴露無遺”。

  1999年,盧礎其力排眾議,聘請了時任科龍營銷顧問的李洪峰出任萬和營銷副總經理,但最終李洪峰由于業績不升反降黯然離場。盧礎其把職業經理人探索失敗的原因總結為“老板和職業經理人都不成熟”,李洪峰離職前提交的《關于萬和集團中期發展戰略問題的規劃》為盧礎其消化吸收,其中最重要的“股份制改造”也是萬和未來幾年前進路上的重要參考。

  五年徘徊 五大反思

  作為一個企業,既要能抵住企業高速發展的眩暈和自我膨脹,更要能在接下來的內外交困中堅忍地挺下來,重新踏上另一個高速公路。萬和廚房電器在五年的徘徊期中對企業困境做了五大方面的反思:

  一是多元化的反思。20世紀末,中國家電企業掀起多元化浪潮,萬和借順德產業鏈優勢順勢進入許多行業,盡管有些產品做得不錯,卻極大地分散了企業精力,甚至造成主業燃氣熱水器業務的萎縮。2001年,萬和痛定思痛,開始轉向有限多元化戰略,2005年進一步采取聚焦戰略,明顯做起了減法。

  二是對價格戰重新思考。2004年,萬和在行業率先喊出“價值戰”的口號,引導企業和行業朝著良性的軌道發展。

  三是家族經營的問題。從1996至2000年,萬和廚房電器年銷售收入一直在4億元左右徘徊,盧礎其指出萬和如果要進一步發展,必須改變家族制經營方式,實現家族所有、社會化運營。

  四是職業經理人的去留。盧礎其認為萬和與李洪峰合作失敗的教訓在于老板和職業經理人都沒有成熟。李洪峰離開前,應盧的要求提交了一份《關于萬和集團中期發展戰略問題的規劃》,其中最重要的內容即是“股份制改造”,這份內容被盧礎其消化、改造吸收,幾乎是后來幾年萬和前進路向的重要參考。

  五是對同行競合的反思。萬和、萬家樂這對“冤家”商戰正酣時,國內同行后來居上,海爾成為了國內熱水器領域的“老大”,皇明集團則賺到了國內太陽能熱水器的第一桶金。2006年,這兩個“冤家”終于握手言和,共同宣布為“冷凝式燃氣熱水器”新技術共同制訂“聯盟標準”。

  不謀萬世 不足謀一時

  古人云:“自古不謀全局者,不足以謀一域;不謀長遠者,不足以謀一時。” 在五年徘徊、五大反思后,盧礎其于2001年回歸萬和并大刀闊斧地進行企業管理改革:

  首先,運營體制改革。盧礎其認為,家族制企業的社會化、現代化的運營和管理勢在必行。

  其次,企業戰略研究和重新定位。從2005年開始,萬和重新定位為“中國燃氣具的領導者,世界燃氣具的制造基地”,將資源和能力專注于燃氣具的制造。

  再次,企業管理思維方式向戰略思維方式的轉變。企業核心競爭力就是實現戰略的能力,把戰略變成市場優勢就是企業的核心優勢。

  2008年,葉遠璋開始接任公司總裁。萬和在經過數年的時間夯實了企業根基,強化了技術創新、明確了戰略、完善了制度、激發了員工積極性和潛能。

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