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涂料品牌企業變革成功之道:重塑組織心智模式

大乐透合买计算器 www.tpglu.tw 發布時間:2018年11月26日  出處:中國著名涂料品牌  (瀏覽次)

導讀】每一家涂料品牌企業都需要對此進行積極嘗試,賦予組織全新的DNA和核心能力。

  我們處在一個巨變的時代,不論是世界范圍內動蕩的國際經濟和政治環境,還是國內正面臨的經濟下行壓力等等,都給每個組織帶來了巨大的壓力和挑戰。在這個過程中,每一個希望擁有成功未來的涂料品牌企業,往往會進行戰略或組織變革。

  所謂戰略變革,就是尋找新的戰略方向,并在組織內部加以實施。新的戰略變革,往往需要組織變革,予以支持和配套。

  單純的組織變革也是有的,那就是在戰略方向大體不變的情況下,進行組織形式和運作方式的優化,以獲得更高的效率和競爭力。

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  為什么大部分涂料品牌企業的變革,都以失敗告終呢?

  不管是戰略變革還是組織變革,從涂料品牌企業變革的歷史來看,成功率都非常低。

  有人統計過,全球范圍內的涂料品牌企業變革,成功率只有不到30%,也就意味著很多看起來轟轟烈烈的變革項目,或事實上展開的各種涂料品牌企業變革行動,絕大多數會以失敗告終。

  幾十年來,涂料品牌企業管理者和專家們對此做了大量研究,時至今日也形成了非常完備的所謂“變革管理”的理論。但這個話題依舊長盛不衰,好像魔咒一樣縈繞在每個人的心中:變革為什么總是以失敗告終?變革為什么這么難?

  前兩天,我在幾位涂料品牌企業家朋友交談中,談及此話題,大家依舊覺得很沉重,認為是當前涂料品牌企業面臨的重要難題。實際上,問題早已找到,只是沒有解決方案。

  變革之所以難,深層原因就在于:

  組織內形成的長期思維方式,或者叫思維定勢,很難被改變。從個體上看,是領導的方式;從群體上看,就是組織的文化;這兩者一旦形成慣性,都難以改變。

  哈佛大學克里斯.滕森教授曾解釋,所謂的“破壞式創新”在成功成熟的涂料品牌企業中“難以實現”的原因:他們形成了習慣性的管理思維,而對新興事物很難采納。

  在業界同樣聲名卓著的管理學者約翰·科特,在名著《變革》和《變革之心》中也說:變革的真正阻礙,在于領導者的心智模式。

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  知道問題所在,該如何解決呢?

  在涂料品牌企業界,總體來看有兩套方法,已實行了很多年。但最終都是效果不彰,我們不妨先來看一看:

  第一種解決方法

  第一種變革方法,是通過組織流程和組織結構的變化,以外部的力量,來推動組織內行為的改變,并讓行為影響到思維方式,最終形成新的思維方式和新的組織文化。

  這種由制度、流程、組織變革自外而內的變化方式,往往發端于強勢的領導,大刀闊斧的變革、不改變便走人的“疾風驟雨式”變革方式,依托的往往是那些有著超凡魅力、巨大決心和強硬手腕的領導者。

  對這一方式,最有名的實踐者莫過于“中子杰克”之稱的通用電氣前任董事長杰克.韋爾奇。他在通用電氣將該方式實行多年,成為很多涂料品牌企業效法的對象。

  但是,一旦強勢領導者離任,這些方式是否還能奏效呢?我們就要打上一個很大的問號。

  事實也正如此。這種帶有強烈的領導者風格,更接近中國“法家”文化的變革方式,一方面與領導者個人的領導方式有關,另一方面因為過于強硬,經?;嵩斐珊芏噯四讜詰牡摯?,最終往往會打回原形。

  內在心智模式的變化,是非常困難的;即便經過長期的磨合和推動,也很難固定下來。

  第二種解決方法

  第二種變革的方式比較軟性,強調的是團隊內在的對話,共同利益的尋找,以及共同愿景的形成。這種變革方式,在學習型組織興起后很常見。

  但要讓團隊產生真正開啟未來愿景的緊迫感和責任感,往往要讓他們知道變革的必要性,而這個必要性的呈現靠什么呢?

  當組織深陷?;?,可以用這種必要性來驅動大家。但往往此時,最佳的變革時間已經過去。優秀的領導者,可以用展望愿景等方式,來激勵大家對未來的渴望。但有多少人,真正愿意為了那個虛幻的愿景,去改變自身?去犧牲自身的利益呢?

  有一定領導經驗的人,都知道這是一件非常難的事情!

  第三種解決方法

  第三種方式,就是通過恐嚇,讓大家知道如果不改變,后果將多么嚴重,結局將多么悲慘,而這種方式會觸發每個人內在的抵抗情緒。

  雖然在很多涂料品牌企業的變革項目中,經常采用這個方式,但它激發出的內在抵抗、?;ず筒磺樵?,又會成為變革新的阻力。

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  究竟如何讓組織內生出變革的動力?

  我們都知道心智模式的變化是最關鍵的,但一直沒有找到更好的解決辦法,讓組織生出內在的變革動力。

  因為在涂料品牌企業管理的認知中,有一個默認的假設造成了誤區,那就是:涂料品牌企業管理中需要更多的利益協調、雙贏策略和妥協達成,將組織推動和發展成一種利益均衡的結果。

  這與經濟人假設的經濟學原理有關,也與人本管理的興起有關系。

  正是這一基本假設,讓我們忽視了在變革中,去觸及心智模式中的那個深層障礙——組織里的每個人都有?;ぷ約核嚼謀灸?,基于對現有利益和成功的執著,自然會有內在沖突和彼此的不包容。

  而這問題,在組織變革中,大部分涂料品牌企業都是不敢面對的。因為它關乎人性,會觸及作為人的尊嚴,往往被深深?;て鵠?。但問題恰在于此,如果我們不能面對組織中每一個人與生俱來的弱點,無法面對組織中被強化的自私、內在沖突和對既有利益的抓執,又如何進行真正意義上的變革呢?

  途徑一:“疾風驟雨式”變革

  真正所謂成功的組織變革,往往來自于那些疾風驟雨式,或面臨巨大?;?,不得不采取的“壯士斷腕式”變革。

  因為在這個過程中,既得利益必須被打破。在新的環境下,那些自私的行為必須割除或暫時放棄,而原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。

  所以,在平常情況下,要推動變革是很難成功的。因為還沒有到真正的?;贗?,這些變革是無法說服大家的。

  但是,這個時機的把握至關重要。若真正涂料品牌企業到了面臨滅頂之災時,即使有人挺身而出、振臂一呼、徹底變革,最后能成功的案例也是少之又少了。

  今天,我們要想進行真正意義上的組織變革或戰略變革,必須面對這個極具挑戰性的基于“人性”的話題,那就是:

  承認組織里的每個人都是自私的,都是在為了自己的利益抓取,不愿意放棄過去的成功和既得的東西;而我們采取的方式,不論是妥協、共贏、協商,很多情況下是沒有用的。

  那除了“疾風驟雨式”的變革方式,還有其他途徑嗎?

  途徑二:改變認知和心智模式,進行根本的清理

  還有一條途徑,那就是從深層次,從根本上,改變我們每個人的認知模式和心智模式,去進行徹底的清理和轉化。

  關于這一點,我曾經和很多管理界的精英及理論構建者,做過多方面的交流。

  記得有一次,在U型理論提出者奧托·夏莫博士的研討會上,我對他提出的“U型理論”變革方式提出了質疑:

  就算用那些形體雕塑的方式,展現出組織當前的問題和困境,以及有可能未來會實現的美好愿景,你如何讓這些變革參與者們真正地放下自我和利益,去探索那個U型的底部呢?

  夏莫博士也無法回答我這個問題。

  在我看來,如果組織內的每個人不能真正清理自己,不能將這個容器洗滌干凈,不能夠在人性的基本假設上進行打破,變革的過程就是沒有意義的,也是無法成功的,頂多只是一門課,或者一個看似熱鬧的游戲而已。

  而要用和平的方式,來改變人的心智模式,需要對人的認知假設進行一個徹底的改變。我認為,有三個關鍵點可以幫助改造組織的心智模式。

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  改變組織心智模式的3個關鍵點

  關鍵點一:

  讓大家以“給予”的方式,而非“索取”,來看待自己以及自己和組織的關系。

  我們每個人的思考原點,都需要從基于自利和私利,轉化為如何更好地貢獻組織。事實上,基于“利他”的價值觀和工作方式,是現在越來越多的涂料品牌企業在進行思考的一個出發點。

  日本的經營大師稻盛和夫先生,就是利他思想的主要推動者。他在日航所推動的快速變革,其中一個主要方法就是:讓每一位員工,都站在別人的角度,去思考問題,將自己打開,這是一種根本性的思維方式的變化。

  基于西方的“利己主義”思考,我們只講利益的協同,每個個體之間是有邊界的,是有碰撞和摩擦的;而基于“奉獻”和“利他”的思想,可以突破這個邊界,讓每個人從一個更高格局和組織整體,去思考問題,并產生彼此的互助和協助。

  我曾經在很多項目中遇到過組織協同的難題,大家慣用的解決辦法就是試圖找到更大的利益共同點,但事實上幾乎所有“以尋找最大利益共同點”的協同方式,都以失敗告終。

  因為沒有人愿意真正去犧牲自己的小利益,而幫助他人獲得更多的利益,這源于每個人對既有利益的固守。

  所以,要真正培養一個組織內部變革的思維,就要讓組織回到創業之初的那種狀態,一種彼此支持和貢獻的狀態。沒有任何一個創業成功的組織,是靠利己、人員爭奪和利益劃分而成功的。創業之初的涂料品牌企業,都是互相幫助、互通有無、互相補位,最終達到組織能力和產出的最大化。

  要實現這樣的方式也非常簡單,在每一次討論時,每一次業務例會時,問大家一個改變思維模式的問題:我們到底可以貢獻什么?要解決這個問題,我們每個人可以做些什么?

  在討論后,再讓大家付諸實際行動。通過這樣的方式,而非找到利益協同,來改變大家的思維定勢。

  關鍵點二:

  組織內部要彼此原諒,從而將內在緊鎖的能量釋放出來。

  一個成熟的組織,往往會積聚非常多的負面能量。因為過去的利益沖突爭吵,人與人之間的不和諧,以及對未來的利益鎖定,都讓內在的緊張感不斷滋生。

  但是,一個可以彼此寬容、寬恕和原諒的組織,將會發展出一種柔和卻宏大的能量。同時,彼此原諒和寬恕,也是對組織內在問題的一種清理和清洗,就像把一個容器洗干凈一樣。

  只有一個可以不斷原諒和寬恕的組織,才能放下過去,放下那些恩怨糾結,用一種輕松又光明的眼光,來看待未來。

  我曾在很多項目中,遇到過組織內部的激烈沖突和白熱化矛盾。讓當事人內心中發出一個原諒的念頭都是非常難的事,更不要說親口表白。

  但是當一個人真正從內心開始發出這樣的念頭時,一切都會改變,他會逐漸去原諒更多的同事、員工。這種感受,就像太陽照耀堅冰一樣,一旦原諒之火被點燃,那個堅冰就可以被融化。

  一個有生命力、有活力、有溫度的組織,是一個可以經??硭『馱濾說淖櫓?否則,這個組織內部的氛圍,會充滿緊張和對立,會被是非判斷和焦躁爭奪所籠罩,它的能量值也將非常低,身在其中的員工也會非常壓抑。要在這種環境中,試圖講真話或對錯誤有所包容,那是絕對不可能的。

  關鍵點三:

  不斷地放下,不執著于任何自己的成見。

  我所服務的一些涂料品牌企業高級領導者,尤其是一把手,大多數有著非常強的個人人格。但能真正持續成功的那些杰出領導者,他們都有一個共同的特征,就是:

  心胸開闊,愿意放下那些無謂之事,愿意站在更大格局看事情;甚至他們善于遺忘,忘掉自己過去的成功,也忘掉曾經遭遇的挫折和失敗,用一種全新的眼光來看待未來;他們身上經常能散發出一種幽默感,對自己不正確的決定和曾經的愚蠢錯誤,愿意付之一笑。

  以上三個關鍵點,是當今大部分涂料品牌企業,在變革中都非常欠缺的,也是我們過去的經營哲學所缺乏的。

  但在劇變時代,尤其是我們正在面對一個動蕩巨變的未來,只有愿意放下、愿意原諒、愿意給予,才能成為組織變革最重要的觸發器和融化劑。每一家涂料品牌企業都需要對此進行積極嘗試,賦予組織全新的DNA和核心能力。


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