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外行論商道—關于順德涂料的思考

大乐透合买计算器 www.tpglu.tw 發布時間:2017年10月18日  出處:互聯網  (瀏覽次)

導讀】施青林先生的《順德涂料“三”之解》,接到發許多讀者的反饋,讀者朋友們希望更多地了解作者的觀點。其實,《順德涂料“三”之解》一文,只是本文的一篇提綱。現在,我們把施先生的全文刊登在此,以饗讀者。

外行論商道—關于順德涂料的思考

  前言

  前些年,偶得張中行先生的《禪外說禪》一書,很佩服老先生這本書的名字起得好。本來,禪是不能說的,說似一物即不中。你可以說:禪就像春花、秋月、夏風、冬雪,但是如果你說禪就是風花雪月,那你就落了“言詮”,沒了“禪趣”。但是,這門不立文字,直指人心的學問,要想流傳下去,還非得有人把它說出來,寫下來。否則,今人或后人從何而知先人的思想建樹?不能說,硬要說,只好先聲明這是在外面說,而不是像祖師們對禪機,參公案那樣在里面說。這就是此書名字的深意之所在。

  我離開學校的講壇,一頭扎進順德涂料行業, 已經有十三個年頭了。但是自知始終處于邊緣地帶。在文界和商界,我都沒有登堂入室。兩邊的方家都把我看作外行。但是,讓我時不時沾沾自喜的是:和商人相比,我有文人的理性思考和批判精神,抑或矯情和挑剔。和文人相比,我不是“坐而論道”,而是投身其中,抑或不折不扣的“油漆販子”。我自知,盡管可以“兩棲人”自詡,從嚴格意義上講,還確實算不上一個商人;既不曾做過老板,也從來沒有投過資。因此,要想評說商人的事情,也同樣是無法從里面談,只能從外面解讀。于是,就有了本文的題目。

  這是一篇引玉之作,希望能夠和哪位老板,亦即真正的商道中人進行討論,以求修正自己的觀點。

  一、2006—順德涂料的轉折之年

  2006年的順德涂料界,熱門話題不斷。先是獲得“涂料之鄉”的美譽,年底又注冊了“順德涂料”的集體商標。年中,傳聞已久的有關華潤股權變更的消息終于得到證實。秋天,金冠的稅務問題東窗事發。因為話題多,議論也就比較活躍。比如:華潤為什么會易手?這件事對于順德涂料行業、甚至本土民營涂料行業意味著什么?如果把華潤看作民族涂料工業的“旗手”,下一任“旗手”可能會是誰?順德涂料行業,從整體上講,是不是已經到了強弩之末的地步?一時間,順德涂料界的許多事情再次進入我們的視野,引起我們的關注和思考。

  我認為:2006年,對于順德涂料行業來說,絕不僅僅是一個多事之秋。這是真正發生轉折的一年,也是多年來潛伏行進的某種趨勢終于浮出水面的一年?;蟮墓扇ū涓徒鴯詰乃拔穹綺?,表面看來,毫無聯系。但是,想一想這兩家企業在十五年前,幾乎同時離開金龍油墨,自立門戶。想一想他們甚至在一段時間里隔街相望。想一想這兩家企業都曾經有過的輝煌。再看一看十五年后成敗榮辱的天壤之別。感慨之余,是不是有很多耐人尋味的地方?

  “涂料之鄉”的美譽,“順德涂料”這個集體品牌,對于順德涂料行業來講,肯定是一件好事。但是,它們為什么偏偏在這個時候到來?當年順德涂料業客似云來,貨如輪轉的時候,誰會想到去爭取“涂料之鄉”的美譽,去注冊“順德涂料”的商標?只有到了今天,順德涂料已經風光不再的時候,美譽和商標才顯得重要起來。于是,這兩樣東西也才翩然而至。如果從這個角度看問題,它們所昭示的竟然是:順德涂料正在經歷重大的轉折。

  首先,讓我們看看順德涂料“前三甲”的情況。

  第一名,華潤?;蠊扇ū涓?,外資將把華潤打理成一間怎樣的企業?不得而知。但是我想強調的一點是:華潤那張讓人羨慕不已的經銷網,在很大程度上,是靠一種濃郁的本土文化維系著的。進入中國的洋品牌,沒有一個愿意把自己的渠道設計成華潤那個樣子,恐怕不是偶然現象。所以,我有時候很想知道:洋人能不能像以前華潤的掌門人那樣,深諳這樣設計渠道的奧妙?他們愿意不愿意繼續“順其自然”、“德以修遠”?

  我提出這些問題,當然不是想看洋人的笑話,更沒有“義和團情結”。我認為:在經濟全球化的今天,如果抱著“非我族類,其心必異”的心態,從“華夷之辨”的立場出發來愛國,其實是抱殘守缺,固步自封。我相信:華潤的公眾化和國際化,既為自己,也為順德涂料行業帶來了新的基因,注入了新的活力。我之所以提出這些問題,只是想說明,某些變化出現了,某種局面結束了。這是順德涂料行業2006年的第一大轉折。

  誰是順德涂料的第二名?在很長一段時間里,順德的第二名,也就同時是全國同類企業的第二名。因此,無論誰在順德排名第二,倒也還真地不可小覷。十五年來,金冠、鴻昌、嘉寶莉都曾經被業內人士排為順德第二。1996年以前的金冠,名聲顯赫。搬遷后的新廠區,更是氣派非凡,堪稱順德第一。但是搬遷以后,竟然一路走低,直到2006年出事。鴻昌雖然因為股權分割而傷了一點元氣,但是在嘉寶莉走出低谷以前,一直穩坐第二把交椅。1999年,曾經沖到第二位,又一度跌入谷底的嘉寶莉在江門開辦新廠。不過兩三年時間,重回第二名的寶座。到2006年,嘉寶莉的這個地位已經固若金湯,因為順德第三和它之間的差距越來越遠。

  無論誰在順德排名第三,在全國看來,都還處于二線品牌之列,只是其江湖地位遠遠不及順德老二。我認為,美涂士應該是順德第三。作為后起之秀,美涂士確曾有過不俗的表現。1995年建廠,2000年沖到第三。把很多提早起跑五、六年的對手拋在了后面,實屬不易。2004年,在一批資深人士的輔佐下,美涂士拉開架勢打造強勢品牌。曾經有那么幾個月的時間,行業內對美涂士的動作比較關注。遺憾的是,也許因為時運不濟,趕上原材料價格暴漲;也許因為決策機制偏失,戰略轉移過于頻繁;總之,一個宏偉的品牌計劃最終淺嘗輒止。到2006年,曾經云集旗下的資深人士多數離去。難以將單一品牌迅速做成強勢品牌的美涂士,開始嘗試收編同行,橫向擴張。

  這就是2006年順德涂料行業“前三甲”的狀況。對此,我們可以認為,它并不意味著順德涂料盛極而衰。我們還可以質疑,順德涂料已成強弩之末的說法是不是過于武斷?我們也確實有許多理由相信,經歷了若干年的喧鬧之后,順德涂料界的老板們開始理性思考了。但是,即便如此,我也必須提醒諸位:理性思考是一個沉重的過程。這是對自己生存權利的拷問,是哈姆雷特式的心靈獨白。

  二、回顧“順德現象”

  上個世紀八十年代末,大約是1988年 ,金龍油墨應運而生。從此,順德的涂料行業珠胎暗結,龍種孕育。從1988年到1991年,這是順德涂料行業的“史前階段”。因為當時的順德,尚未形成涂料廠的“企業群落”。只有一家金龍油墨和一家龍江化工廠。此后的15年,才是順德涂料行業的“正史階段”。我把它平均劃分成三個階段。每五年一個階段。這樣劃分,不僅論述比較方便,而且基本符合順德涂料行業變遷的節奏。

  首先,讓我們看看順德涂料“前三甲”的情況。

  第一名,華潤?;蠊扇ū涓?,外資將把華潤打理成一間怎樣的企業?不得而知。但是我想強調的一點是:華潤那張讓人羨慕不已的經銷網,在很大程度上,是靠一種濃郁的本土文化維系著的。進入中國的洋品牌,沒有一個愿意把自己的渠道設計成華潤那個樣子,恐怕不是偶然現象。所以,我有時候很想知道:洋人能不能像以前華潤的掌門人那樣,深諳這樣設計渠道的奧妙?他們愿意不愿意繼續“順其自然”、“德以修遠”?

  我提出這些問題,當然不是想看洋人的笑話,更沒有“義和團情結”。我認為:在經濟全球化的今天,如果抱著“非我族類,其心必異”的心態,從“華夷之辨”的立場出發來愛國,其實是抱殘守缺,固步自封。我相信:華潤的公眾化和國際化,既為自己,也為順德涂料行業帶來了新的基因,注入了新的活力。我之所以提出這些問題,只是想說明,某些變化出現了,某種局面結束了。這是順德涂料行業2006年的第一大轉折。

  誰是順德涂料的第二名?在很長一段時間里,順德的第二名,也就同時是全國同類企業的第二名。因此,無論誰在順德排名第二,倒也還真地不可小覷。十五年來,金冠、鴻昌、嘉寶莉都曾經被業內人士排為順德第二。1996年以前的金冠,名聲顯赫。搬遷后的新廠區,更是氣派非凡,堪稱順德第一。但是搬遷以后,竟然一路走低,直到2006年出事。鴻昌雖然因為股權分割而傷了一點元氣,但是在嘉寶莉走出低谷以前,一直穩坐第二把交椅。1999年,曾經沖到第二位,又一度跌入谷底的嘉寶莉在江門開辦新廠。不過兩三年時間,重回第二名的寶座。到2006年,嘉寶莉的這個地位已經固若金湯,因為順德第三和它之間的差距越來越遠。

  無論誰在順德排名第三,在全國看來,都還處于二線品牌之列,只是其江湖地位遠遠不及順德老二。我認為,美涂士應該是順德第三。作為后起之秀,美涂士確曾有過不俗的表現。1995年建廠,2000年沖到第三。把很多提早起跑五、六年的對手拋在了后面,實屬不易。2004年,在一批資深人士的輔佐下,美涂士拉開架勢打造強勢品牌。曾經有那么幾個月的時間,行業內對美涂士的動作比較關注。遺憾的是,也許因為時運不濟,趕上原材料價格暴漲;也許因為決策機制偏失,戰略轉移過于頻繁;總之,一個宏偉的品牌計劃最終淺嘗輒止。到2006年,曾經云集旗下的資深人士多數離去。難以將單一品牌迅速做成強勢品牌的美涂士,開始嘗試收編同行,橫向擴張。

  這就是2006年順德涂料行業“前三甲”的狀況。對此,我們可以認為,它并不意味著順德涂料盛極而衰。我們還可以質疑,順德涂料已成強弩之末的說法是不是過于武斷?我們也確實有許多理由相信,經歷了若干年的喧鬧之后,順德涂料界的老板們開始理性思考了。但是,即便如此,我也必須提醒諸位:理性思考是一個沉重的過程。這是對自己生存權利的拷問,是哈姆雷特式的心靈獨白。

  二、回顧“順德現象”

  上個世紀八十年代末,大約是1988年 ,金龍油墨應運而生。從此,順德的涂料行業珠胎暗結,龍種孕育。從1988年到1991年,這是順德涂料行業的“史前階段”。因為當時的順德,尚未形成涂料廠的“企業群落”。只有一家金龍油墨和一家龍江化工廠。此后的15年,才是順德涂料行業的“正史階段”。我把它平均劃分成三個階段。每五年一個階段。這樣劃分,不僅論述比較方便,而且基本符合順德涂料行業變遷的節奏。

  第一階段:從1991年到1995年,這是“火山噴發”階段。這期間,在“順德模式”的驅動下,在“金龍經驗”的鼓勵下,一大批有膽識的順德人紛紛創立涂料企業。更多的營銷、研發、管理人才活躍在順德涂料界。一時之間,千帆競渡,百舸爭流,蔚為壯觀。恰恰在這個時候,中國的家具制造業發生了巨大而又深刻的變化。延續幾千年的手工匠人時代結束了,現代產業形成了。順德家具漆因此而獲得了千載難逢的發展時機。盡管有松樹、紫?;?、仙人掌這些香港品牌捷足先登,但是順德的老板們迅速超越了他們。到1996年 ,順德木器涂料用5年時間,占據了全國市場的半壁江山。

  第二階段:從1996年到2000年,這是“山雨欲來”階段。在這一階段開始的時候,買方市場剛剛形成。企業運作所需要的智慧和能力水平迅速攀升。“智慧型”老板逐漸取代“膽略型”老板。“兩權分離”逐漸取代親歷親為的“夫妻檔”。做單一品牌的“拉力”,還是做眾多品牌的“推力”?是渠道“扁平化”,以求提高鋪貨率并且加強價格競爭力;還是通過服務讓渠道增值,以維持總代理的渠道模式?面對原材料價格的一路攀升,是冒險跟進而漲價,還是暗中降低質量,以求維持原價?一系列關系到企業生死存亡的問題擺在各位老板面前,他們必須做出決定,無法逃遁。

  形勢固然嚴峻,但是順德涂料行業在這個階段里趕上了第二個黃金機會。隨著房地產行業的快速發展,裝修市場出現了一次爆炸式增長。有那么兩、三年時間,許多涂料企業再次感覺到了“賣方市場”的愜意??上Ш鎂安懷?,到2000年,形勢急轉直下,滿街堆放的套裝箱宣告:把油漆當成白菜土豆那樣銷售的時代只是曇花一現,從此以后,品牌時代來臨。

  也是在這段時間里,華潤一枝獨秀的苗頭開始顯現?;蟮牟?,有些逐漸成為行業通用的名稱,如“底得寶”等?;蟮姆?,逐漸成為行業的潛規則?;蟮木?,被同行稱羨不已。就連華潤正在培訓的新員工,也往往成為同行們“挖腳”的對象。現在看來,對于順德涂料整體來講,某間企業一枝獨秀并不是好消息?;竽J皆謁車?,起初并不被同行認可。后來,雖然得到認可,對其精髓卻仍舊不得要領。所以,就在華潤身邊,復制華潤模式的努力竟然沒有一例取得成功。

  更為引人注目的是,順德以外的涂料企業迅速發展壯大。它們的規模一般都比順德涂料企業的平均規模大得多。大寶、德福(臺資企業的代表)在家具漆領域占領了高端市場。紫?;?、中華制漆(港資企業的代表)穩健地駛入快車道。展辰、常春藤、歐龍(外省的本土民營企業)后來居上?;褂幸恍┑胤狡放普詰鋇匭緯善?。這些企業的成功,雄辯地說明:不是“世道”出了問題,而是自身出了問題。

  第三階段:從2001年到2006年,這是“浴火重生”階段。順德涂料整體面對的形勢更加嚴峻。家具漆和裝修漆的兩次黃金機會都已經成為歷史。除了為數不多的鈔票,順德涂料企業在品牌和網絡方面獲得的根基并不牢固。在日益惡化的經營環境里:凌豐先是分家,后是破產。鴻昌拆股的負面結果逐漸顯現?;懔突〔恢遣皇侵鞫賬跽較?,總之發展的步伐大大放慢。即使被人們一致看好的嘉寶莉,在一級市場始終看不到“王者氣象”。然而,這些還僅僅是順德涂料“企業群落”所有困境的冰山一角。有多少小企業默默無聲地關上大門,沒有人做過準確統計。

  簡言之,順德涂料在第一個五年,處于賣方市場,大家都飛速發展,忙著賺錢。

  在那個“一俊遮百丑”的時代,企業戰略對不對,運作好不好這類問題根本來不及思考??鑾?,行業歷史如此短暫,許多事情即使加以思考,也未必能夠看清楚,想透徹。到了第二個五年,進入買方市場,只有少數企業繼續保持了迅猛發展的勢頭,其他的企業要么離開“高速公路”,緩慢而又顛簸地前進,要么幾乎是“原地踏步”。這時候,人們開始關注華潤的招數,并且開始學習境外同行的做法。但是,中國的民營企業家們命中注定要先經歷一個“生吞活剝、消化不良”的階段,才能吸收到理性思考、揚棄繼承的營養成分。第三個五年,“洗牌”浪潮席卷而至,“出局”的噩夢揮之不去。政府、媒體、咨詢公司紛紛出謀劃策,但是收效甚微。

  順德涂料行業(主要是木器漆行業)的十五年,形成了中國木器漆行業內的“順德現象”。概括一下,大致有三大特征:

  (一)奠定了中國木器漆行業的主流模式。例如:選擇小型私營業主做經銷商的渠道建設模式;先放水養魚,然后再收漁人之利的渠道培育模式;高度關注技術服務體系建設的營銷模式。三罐一體的套裝箱和突出漆膜效果展示的店面模式;高度排他并且不斷升級的專賣店模式等等。當然,“八國聯軍現象”,“多品牌運作”也成為行業惡俗之先。

  (二)培養了中國木器漆行業的主流隊伍。今天活躍在全國各地的木器漆經銷商、職業經理人、業務員、研發工程師、施工技師等等從業人員,很少有哪位與順德木器漆毫無瓜葛。其中很多人親身經歷了順德涂料的輝煌。對其來龍去脈了如指掌。

  (三)帶動了本土民營涂料企業進入理性思考階段。盡管順德涂料遇到了困難,但順德以及順德周邊地區仍舊是中國本土民營涂料企業最為密集的地區。順德涂料企業遇到的困難代表著本土民營涂料企業普遍的困境。順德涂料界的老板們的經驗教訓,不僅僅是他們個人的精神財富,也是中國民營涂料企業的精神財富。

  我相信,如果有那么一批人,對“順德現象”加以梳理、總結、升華、傳播,不僅對于中國的涂料行業大有裨益,即使其他行業的小型企業也能從中找到可供借鑒的東西。

  三、從三個層面挖掘原因以解讀順德涂料

  現象的羅列必然引發對原因的探尋。從古到今,人類總在不知疲倦地尋找原因。但是,原因總是隱藏在現象的背后,不那么直觀,不那么淺顯。于是,關于原因,我們聽到的聲音也就非常噪雜。就拿順德涂料行業來說,最近幾年人們一直在討論小企業解困的出路,也就不斷涉及到小企業陷入困境的原因。這些原因概括了企業運作的各個環節:戰略與細節,決策與執行,研發與質控,營銷與管理,服務與口碑,品牌與渠道,還有好多,統統都是原因。

  這么多的原因,要想同時解決好肯定是不可能的。但是,近來常常聽到的一句話,更是讓人平添許多愁煩:“過去做對一件事就發財,現在做錯一件事就破產”。試想,我們可能不可能把每一件事情都做對? 不可能!更進一步想,我們應該不應該因為有的事情沒有做對而責備自己? 不應該!天天從事企業運作實踐的人都知道:沒有了輕重緩急,沒有了取舍權衡,企業運作必然癱瘓。

  作為經營者,面對紛繁復雜的環境,難以作決定而又必須作決定的時候,其實就是在取舍。而取舍的依據是什么?常識告訴我們:放棄“淺層原因”,抓住“深層原因”。我還要補充一點:在深層原因的更深處,還有終極原因。

  老子說:“道生一,一生二,二生三,三生萬物”。這個“道”,在這里,我把它看作因果關系的起點,也就是“終極原因”。只有悟了“道”,或者認識了“終極原因”,才有可能理解“一”、“二”、“三”以至萬物,也才有可能在公司治理的路上越走越寬廣。

  西方經濟學鼻祖亞當•斯密認為:在紛繁復雜的經濟現象和社會現象背后,發揮作用的“終極原因”是每個人追求財富的利己之心。由于這顆“利己之心”的推動,產生了復雜的經濟活動和社會現象。在市場經濟條件下,“利己之心”被“看不見的手”所引導,最終走向有利于社會和他人。

  這里需要做三點小結。

  (一)原因可以分成不同的層面:有的主要,有的次要;有的起決定作用,有的不起決定作用;有的是“終極原因”,有的只是“表面原因”。理解了原因的不同,就不難理解我為什么要從三個層面挖掘原因來解讀順德企業的困境。

  (二)老子的“道”,是用來解釋宇宙萬物的。亞當•斯密的“利己之心”,是用來解釋人類社會的。而我尋找“終極原因”,只是為了解釋中小型涂料企業運作的困難。和兩位先賢對于“終極原因”的探討,肯定不在一個層面上。和老子所說的“大道”相比,我這只能說是“小道”。但是,往圣先賢們苦苦探尋“終極原因”的精神和方法,是一定要遵循的。

  (三)中國古代哲人通常把不同層面的認識做個簡單的區分:“本體”層面的問題和認識屬于“道”的范疇,在這里,人們獲得的是“智慧”。“方法”層面的問題和認識屬于“術”的范疇,在這里,人們獲得的是“技能”。這種區分雖然有點籠統,有點模糊,但是卻很實用。比如,在營銷和管理的領域里,有人把管理哲學歸為“道”,把管理技術歸為“術”。雖然大多數人熱衷于研究“術”,但在兩者關系上,沒有誰會反對“道”統馭“術”。近年來,雖然人們仍舊非常關心具體的方法和操作層面的問題,比如品牌的傳播,渠道的管理,質量的監控,績效的考核等等,但是越來越多的人注意到,要解決企業運作的問題,僅靠這些技術層面的方法遠遠不夠。離開了管理哲學的指引,很容易不恰當地選擇或運用管理技術,結果往往是優秀的管理技術卻無法解決企業的實際問題。

  現在,讓我們嘗試回答順德涂料企業陷入困境的原因。它們是:顯而易見的淺層原因、相對隱蔽的深層原因、難得一窺的終極原因。

  首先,我們會直觀地看到企業應該做的事情。比如戰略、細節、決策、執行、研發、質控、營銷、管理、服務、口碑、品牌、渠道等等。這些事情沒有做好,形成了過失或者疏漏,造成了企業的困難。他們是“企業困境”的淺層原因。通常,大多數人選擇停留在這個層面,因為它們看起來很直接,很實在。更重要的是,它們易于講解,易于量化,易于操作,易于復制。為企業搞策劃、做培訓,雇主們一般都只愿意為這樣的文案買單。所以,千萬別怪咨詢師們只說半句話,因為很多雇主只想聽半句話,他們急于學會一招半式就趕快用它見效益。

  接下來,我們會看到比“淺層原因”更隱蔽的“深層原因”,這就是“人”,還包括與人有關的一切:人才、人氣、人脈、人心等等。

  這樣解釋兩層原因之間的關系,還是比較容易理解的。因為大家都相信:事情是人做的。事情沒做好,一定是人出了問題。

  然而,“人”,僅僅是“深層原因”,還不是“終極原因”。因為“人”有“群己”之分和“他我”之分。 即使對一個人來說,也還有“身心”之分。即使對一個人的心來說,也還有“此一時也,彼一時也”之分。即使就在當下,也還有自相矛盾的時候。就這樣一層層探究下去,我們看到:亞當*斯密所說的,每個人那顆求富的“利己之心”才是“終極原因”。對企業來說,老板從求富的利己之心出發,開始企業的運作,于是才有用“人”和做“事”的過程。

  到這里,我把自己的觀點簡單歸納為:企業決策者的心是終極原因;企業里里外外的人是深層原因;和企業運作有關的各種事是淺層原因。

  老板的“心”,雖然不可捉摸,而且許多老板都很留意如何“藏拙”,追求“神龍見首不見尾”的效果(這是應該的)。但是,只要走進他的企業,就隨處可以 感受到他的心靈狀態;包括心理、心情、心力、心智、心術甚至心魔等等。正是企業掌門人的“心”,決定著企業里的“人”。首先是哪些人進得來,哪些人留得住;這是人才問題;人才到,財神到。其次是人們做事的主動性、積極性、創造性的狀態;這是人氣問題;人氣旺,財氣旺。企業與社會的關系怎樣,這是人脈問題;人脈通,財路通。員工、經銷商、用戶對企業的評價,這是人心問題;從十年以上的周期看,人心向背決定企業成敗。

  從細微而又虛幻的“心”出發,經過虛實兼半的“人”,最后到明顯而又實在的銷量、利潤、現金流;企業運作的每個環節都印證了“由微而顯”的過程;體現了“以道馭術”和“以虛控實”的道理。許許多多的老板,其實就輸在見“顯”不見“微”,見“術”不見“道”,見“實”不見“虛”。說到底,就輸在見“事”不見“人”,見“人”不見“心”。

  企業管理,在“術”的層面,“對事不對人”是正確的。但是,到了“道”的層面,對“人”的認識達到什么程度,對“自心”的修養達到什么程度才是更加重要的。從長遠來看,老板之間高低勝負的區別其實就在這里。近年來,營銷管理的學術界人士開始關注企業掌門人的哲學素養,標志著大家對于營銷管理的認識進入到了一個更深的層面。

  四、企業困境的淺層原因:事

  當我們仔細觀察順德涂料企業的困境時,可以看到一些很普遍的現象:資金緊缺導致品牌傳播乏力;知識和經驗不足導致戰略失誤; 人才缺乏導致競爭力削弱;惡性競爭導致盈利水平下降等等。同時,人們也總能十分準確地指出,這是因為許多事情沒有做好,諸如戰略、細節、營銷、管理、研發、質控、服務、口碑、品牌、渠道等等。

  在這諸多的環節中,我認為,營銷是最重要的環節。眾所周知,順德的木器漆,靠一次技術革命而走遍全國。此后的十五年,技術革命再未發生,營銷革命卻一再出現。因此,選擇在營銷領域分析企業困境的淺層原因,應該沒有大錯。

  涂料營銷的內容雖然豐富,但是可以簡化成三大基本功:品牌、渠道、服務。品牌解決有沒有足夠多的人愿意買的問題,渠道解決有沒有足夠多的人愿意賣的問題,服務解決能不能長期維持足夠多的人愿買愿賣的問題。

  之所以說它們是基本功,就像練武天天要蹲馬步一樣,絕對沒有偷懶或者討巧的余地。否則,打出來的一定是花拳繡腿。順德以及順德周邊許許多多的中小型涂料企業,之所以會陷入困境,從淺層原因來看,就是這三件事情沒有做好。

  我們都知道:在打造品牌方面,順德的涂料廠,包括華潤在內,都先天不足。在他們中間沒有一家可以像國際品牌那樣,憑借雄厚的資本實力,憑借近百年積累下來的豐富的市場經驗,預見到中國涂料市場必將發生的品牌大戰,從而一進入中國市場就開始打造品牌,而且很下功夫。今天,我們反觀國際品牌的營銷套路,看上去似乎并不高深。但是就算看得懂,也還是做不到。主要原因有兩個:一是錯過了最有利的時機。現在打造品牌所需要的資源已非我們力所能及。二是不具備打造品牌所需要的內部機制。因為保證不了執行過程的穩定性,所以無法保證獲得美譽度。我們知道,僅有知名度,缺乏美譽度的品牌或者企業,是很難做大做強的。

  竊以為,對于順德涂料企業來說,如果想做十年以上的生意,而不是撈一把走人,真正行得通的營銷戰略只有一條路:首先依靠渠道(經銷商)的“推力”,積累實力和口碑,然后盡快增加品牌積累的投入,力爭盡早形成品牌和“拉力”;同時,打造強大的服務體系,從售后走向售前,在提高知名度的同時提高美譽度。遍觀順德涂料界,只有華潤走完了這個過程。

  五、企業困境的深層原因:人

  到這里,我們已經看到,在品牌、渠道、服務這三場關鍵的競爭中,很多順德企業落后了,有的甚至失敗了。我們還看到:品牌沒做好情有可原,渠道和服務沒做好,就有點說不過去。是不是設計渠道很難?不是。早在十五年前,順德的涂料企業都把目光盯在私營小業主身上,誰都不考慮通過國營的一級站、二級站、三級站進行分銷。這一步,大家都走對了??梢運?,在設計渠道時,誰都沒有出現重大偏差。那么,建設渠道很難嗎?也不是。當年的順德,客似云來,貨如輪轉,找到有一定資質的經銷商并不難。所以順德的涂料才能夠在很短的時間內銷遍全國。這樣看來,一定是在渠道建成以后,管理和提升方面出現了問題。

  總結到目前為止中國本土涂料企業對于渠道加以管理和提升的正確方法,大體上只有兩種模式:(一)華潤模式。讓為數不多的經銷商聚財,費盡移山心力去?;な諧≈刃?。(二)ICI 模式。讓數量眾多的經銷商聚財,費盡移山心力去做品牌的同時也要盡力?;な諧≈刃?。因為我們主要關注的是順德的情況,在此主要討論華潤模式?;竽J降某曬χυ謨冢呵瀾⒅?,廠家要散一點小財,幫助經銷商聚財。同時,嚴格遵守諾言,?;な諧≈刃?,竭力維護經銷商獨家經營的權利;竭力?;ぞ痰募鄹裉逑?,讓經銷商盡早完成原始積累,并且迅速壯大。這條成功之道,并不是什么秘密,但是順德其他企業落后于華潤的地方,恰恰就在這里。

  當華潤的干部們為了治理“竄貨”殫精竭慮,疲于奔命的時候,順德有好多老板卻在忙著向經銷商的鄰居發貨。對于沒有品牌,只有渠道的順德涂料企業來說,這算不算飲鴆止渴呢?當華潤悄悄放棄“意大利聚酯漆”的名頭,開始宣傳“華潤涂料”的時候,順德涂料界卻是“八國聯軍”風頭正勁。即使不懂得“品牌營銷”,這種“挾洋人以自重”的做法算不算過于近視了呢? 當華潤淡化“愛的”和“世紀明珠”的獨立性,主打一個品牌的時候,順德的幾家大型涂料廠還在對自己的多品牌運作滿懷希望。

  在主打品牌尚未打響的時候,不斷推出新品牌的做法,在怎樣的程度上淡化和弱化和自己的主打品牌,又有誰來評說?當華潤為了建設服務體系,先后對數百名中專生招聘、培訓、派遣、管理的時候,順德涂料界的許多企業都在盤算著怎樣挖一個已經被華潤培訓好的技師。對于根本不理解服務營銷,更不打算建立服務體系的企業來說,招聘一、兩個技師可能是于事無補吧?

  看來,當初大家的起點都一樣,經驗、實力、技術都沒有本質的差別。如果說有什么不一樣的地方,倒是華潤顯得那么“笨拙”,而有些企業顯得那么“機巧”。十多年之后,“笨”的贏了,“巧”的輸了,這其中蘊含著多么深刻的道理有待我們去參悟!同時,這道理又是多么淺顯,何必我在這里舞文弄墨!

  之所以不必說卻還要說,只是想提出一個觀點:渠道和服務沒有做好,確實應該尋找“深層原因”,也就是在“人為”方面找原因。但是,我認為,主要不是經理人的問題,而是老板的問題。在順德,有一類怪現象非常普遍:經理人因為幫助經銷商,被老板看做“吃里扒外”。在這些老板看來,經銷商不是合作伙伴,而是競爭對手。于是,在老板或明或暗的要求下,企業的渠道工作走上了第三條路:讓經銷商散財的模式。在這種不是模式的模式下,企業既不投資做品牌建設,也不費力抓渠道管理。只是派業務員走一遭,“忽悠”經銷商打款進貨就行。價格競爭激烈時,就把渠道“扁平”一下,或者把質量“降低”一點;任務完不成時,就搞花樣翻新的各種“促銷”,也不管經銷商早已經“消化不良”。日久天長,經銷商不再進貨,才發現大勢已去。

  在這個案例中,經理人的確沒有把事情做好,這就是企業困境的深層原因。但是,經理人之所以沒有把事情做好,絕對不能一味責怪他們缺乏執行力,而是老板的“心”,亦即“終極原因”出了問題。雖然制定了正確的戰略,但是缺乏執行戰略的堅定性,導致戰略被輕易地修改甚至推翻。老板的搖擺不定,在導致執行力疲軟的眾多原因中,最不易被察覺,但是也最為根本。

  六、企業困境的終極原因:心

  行文至此,也許讀者會問,讓老板為企業的失敗負責任的論斷,只能建立在這樣的前提上:經理人是一群好人加能人。而如果經理人是壞人加笨人,企業的失敗還應該由老板負責任嗎?我的答案仍然是:永遠要由老板負責任。

  我的理由很簡單:

  (一)雖然經理人把企業,把老板害苦了的案例層出不窮,但是老板仍然要問:為什么自己“所托非人”,別人的公司卻臥虎藏龍?

  (二)“永遠不要為失敗找理由,要為成功想辦法”。這是老板天天都在提醒干部員工的話。身為老板,應該知道自己同樣不能為失敗找理由。

  (三)退一萬步講,經理人和老板之間,究竟是誰先辜負了誰,就像“先有雞還是先有蛋”的問題一樣,既沒有答案,又沒有意義。

  老板們每時每刻都在追求成功,但是許許多多的老板卻離成功越來越遠。如果說,終極原因在于老板的“心”,那豈不是說:這些老板們自己和自己過不去?的確如此。雖然大多數老板在大多數時候,都能夠按照正常的心理狀態處理問題,但是據我觀察,很多時候,老板們其實是在和自己的未來事業“過不去”。

  下面讓我們簡要分析一下經常見到的各種各樣的負面心態。

  (一) 君王心態。主要有三種表現方式。

  1、“臥榻之側,豈容他人酣睡”,“寧為雞首,不為牛后”。這種心態的存在,完全破壞了合作的基礎,把老板們推到“孤家寡人”的境地,就連自己的經銷商都成了競爭者。在這種心態下, 老板們一方面單打獨斗,從而勢單力薄;另一方面惡性競爭,破壞行業生態環境。

  2、權謀和權術。“法、術、勢”是傳統文化中最陰暗的法家學說。商鞅以后,它也是對君王最有利的思想武器。在民企老板中,頗有一些人樂此不疲。他們對于企業高層干部之間的矛盾和摩擦,即便不是有意為之,至少也是樂見其成。誤以為只有這樣,“滿朝文武”才會效忠于老板一人。而比較陽光的儒家思想(例如“民貴君輕”),道家思想(例如“大道自然”)卻被置諸腦后。這是企業高層內耗的根源。其破壞力遠遠超過一般的“職場博弈”。

  3、“家天下”。從遠處來講,這種心態和“企業公民”心態格格不入,一個缺乏社會責任感的企業,怎能指望社會對它給與足夠的關愛?從近處來講,把企業看作自己的“私人財產”, 對于企業終將社會化渾然不知,必然導致過分的戒備和防范。一來二去,不僅和員工、和經銷商的關系嚴重對立;更可惜的是:束縛了經理人的手腳,失去了寶貴的機會。

  (二) 霸王心態:也有三種表現方式。

  1、“勝者王侯敗者寇”。在這種心態下,老板念念不忘的是成功,對于成敗的過度擔憂導致對于利益的過度計較。因此,誠信缺失的行為一再出現。結果是財未聚,人先散。

  2、“老板不分善惡,只分成敗”。這種心態說穿了就是“為了達到目的,可以不擇手段”。這種心態極易導致老板的人格破產,因而失去人氣、人心、人脈。

  3、“寧教我負天下人,不教天下人負我”。這是曹操的一句話,但也因為引起許多同胞的共鳴而流傳至今。這種心態破壞了平等的契約關系。而平等的契約關系正是商品經濟的基石。沒有了信任,就只剩下博弈。

  如果說,君王心態使得老板們在中國的思想武器庫里,丟棄了比較陽光的儒、道、佛等學說;那么,霸王心態又誘使老板們在西方的思想武器庫里,丟棄了最為核心的啟蒙思想。對于人類的寶貴遺產,該留下的沒留下,該拿來的沒拿來。如果對手是一批手持這兩種武器的企業,高下成敗,立見分曉。

  (三) 昏君心態:同樣有三種表現方式。

  1、“經營沒有對錯,合適就好”。企業經營一定有對錯,有規律,有方法。道德上的對與錯,是善惡之辨。知識上的對與錯,是真假之辨。經營實踐上的對與錯,是知行之辨。不難想象:如果只問成敗,不分善惡,人格魅力從何而來?如果只問成敗,不分真假,正確的運營從何而來?如果只問成敗,不分知行,強大的執行力從何而來?看起來專注于成功,才能接近成功;實際上在善與惡、真與假、知與行三個方面都站在了流沙上,腳下缺乏根基,距離成功更遠。

  2、“學習型組織”。片面理解“第五項修煉”,完全無視戰略穩定對于企業的重要性,使學習和試驗成了朝令夕改的借口,導致各種決策“雷聲大,雨點小”。在這種企業供職的經理人常?;岣械嚼習灞?ldquo;焦慮”所困擾。他們不斷試驗新武器的做法,實際上是“慌不擇路”的表現方式。

  3、“用人不疑,疑人不用”。不進行制度建設,或者不善于進行制度建設,任人唯親維信,權力收放失度,最終無人可用。

  行文至此,我知道一定會有人“對號入座”。其實,我很希望有人心平氣和地對號入座。如果能夠做到這一點,他就是孔子所說的“君子”了。

  子曰:君子求諸己。

  七、負面心態形成的原因

  到此,人們一定會問:這些負面心態是怎樣形成的?不是說“存在決定意識”嗎?那么,是什么樣的“負面存在”培育了這樣的“負面意識”呢?的確,上面提到的那些負面心態具有明顯的時代背景和深刻的歷史原因,如果讓老板們自己為這一切負全責當然有失公允。

  這是一個更加深刻,更加寬廣的問題,限于學養和篇幅,這里權且做個簡單的論述,待有機會時,詳細地進行論述。

  (一)片面追求財富的社會氛圍。“十年動亂”剛剛結束的時候,國民經濟幾乎到了崩潰的邊緣。跟歐美國家相比,更是讓國人痛感自己的貧窮和落后。隨著撥亂反正工作的開展,經濟工作終于取代了階級斗爭,“民富國強”的目標終于取代了“反帝反修”的綱領。為了響應鄧小平“讓一部分人先富起來”的號召,民營企業家們全力以赴,在為個人創造財富的同時,也為社會創造了巨大的財富。然而,社會的尺碼總是在“效率”和“公正”之間擺動。當全社會都奔向致富的目標時,效率以驚人的速度提升,而“公正”則暫時被要求給“效率”讓路。

  其實,1840年以后,中國人一直處于“救亡圖強”的歷史壓力下。始終沒有系統、全面、深入地引進西方啟蒙運動以來的思想精華。魯迅等一大批精英,對待“自由”、“平等”、“博愛”、“人權”這些概念,之所以沒有像對待“民主”和“科學”那樣給予大力提倡,也是因為在“救亡圖強”的路上,“民主”和“科學”最為緊要。這兩樣東西直接成為“救亡圖強”的政治安排和經濟安排。這股強大的思潮,延續百余年,引導著中國知識分子的主流思維熱點,很少有人提醒社會:這樣學習西方,必然導致“該拿來的卻沒拿來”。

  試想,一個社會的思想界普遍出現的偏差,我們這批民營企業家們怎么可能避免?于是,一個只求富裕,不問心安的社會氛圍形成了。短期行為就是這段時間最明顯的社會病態,機巧受人羨慕,誠信等同愚蠢。

  (二)進退失據的文化盲區。企業管理和經營,在我們國家是一件新鮮事?;舊涎拔鞣降睦礪酆褪導?。這些年來,本土中小企業的掌門人,面對層出不窮的管理思想和管理工具,很難用哲學的眼光加以評判,加之管理學界引導不夠,使得管理實踐者們往往片面地認為:西式管理以剛性為主,中式管理以柔性為主??床壞轎鞣轎幕?ldquo;以人為本”的“人”,乃“個人”而非群體,其要旨在于?;じ魴?,張揚個性。因此,西方的成功企業,往往不僅有系統而嚴密的制度體系,同時又有活躍而自主的工作氛圍。

  由于同樣的認識上的偏頗,他們在借用中國古人的智慧時,又誤以為“國學”的主流特征就是“柔”;看不到易的“流變不居”,道的“大道自然”,儒的“忠恕仁和”,佛的“色空不二” 都是各成體系,博大精深,絕非一個“柔”字可以概括。如果以偏概全地理解,只鱗片爪地運用,必定弄巧成拙。

  更有偏頗到極致者,促成了時下常??吹降穆蟻瘢閡凰檔轎魘焦芾?,必稱“狼性”,似乎不嗜血成性便無法在商場立足;而一說到中式管理,則必稱“德政”,似乎只要“內圣”,就一定會走向“外王”。

  社會上普遍存在的文化盲區,乃是這個時代的特征和語境。用當前學術界的說法,我們是一群“失去了文化家園的流浪兒”。在這種大環境下,多數企業主找不到正確的依據來指導自己的管理實踐。只有少數企業主沒有失去自己的依據,引導著企業一次次走出迷霧,令人驚嘆,令人敬佩。

  (三)功利主義的倫理觀。人們為什么要講道德,守倫理?大體上有兩個答案:一個答案是:不講道德會遭“報應”。中國人普遍相信“善有善報,惡有惡報”。但是,在社會巨變時代,人們經??吹降娜床⒉皇巧貧裰沼斜?。他們經??吹降姆炊?ldquo;卑鄙是卑鄙者的通行證,高尚是高尚者的墓志銘”。面對這種社會現象,功利主義的倫理觀就顯得非常蒼白無力。不難想象,企業倫理在這種功利主義倫理觀的指引下,很容易走向投機和冒險。

  另一個答案是不講道德于心不安。這是東西方主流思想家在倫理學領域的普遍看法。孟德斯鳩說:“人們遵守法律是出于恐懼,人們追求道德是出于敬仰”??鬃擁難仕何蓋資匭⒌氖奔淠懿荒萇儆諶?孔子沒有回答可以還是不可以,只是反問他:“于女安乎”?意思是:你心安嗎?正是基于這樣的思考,孔子才得出“己所不欲,勿施于人”這一普世原則。時至今日,這個原則正在被越來越多的人們所認可??上У氖?,“新文化運動”以后這一百多年,在一浪又一浪的批孔聲中,孔子在許多國人心中的形象,已經成了一個嘮嘮叨叨的說教者,一個官場失意的窮教書匠,就算是德高望重,他的財運似乎比孔乙己好不到哪兒去。

  即使是那些認為孔子是“圣賢”的人們,也一定會認為:儒家的“內圣外王”之路其實行不通。也就是說,“內圣”不一定就通向“外王”。既然這樣,何苦修煉自己的“內圣”?這的確是一個尖銳而又深刻的提問。時至今日,我一直沒有想透徹。按照我目前的認識,我認為:“內圣”固然不可能直接開出“外王”;但是,沒有“內圣”,肯定達不到“外王”。“內圣”雖然不能保證“外王”,但它也不會阻礙“外王”。所以,要想追求“外王”,還是應該“內圣”。

  誤導老板們的社會思潮還有很多,這里不過是其犖犖大端。在我看來,許多企業主的困惑、焦慮、恐懼、孤獨都是因為他們失去了自己的文化家園,成為思想文化領域里的流浪兒。因為這樣的心境,他們的事業受到了重大的傷害。救治的辦法,不能到“科學”中間去尋找,而應該到“人文”中間去尋找?;謖飧魷敕?,我一直強調:對于老板來說,比MBA更重要的是“心性之學”。

  結論:順德涂料行業,需要理性的思考。其出發點應該是企業掌門人的“心”。境由心生,心外無物,明心見性,大事可成。


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